复合实木门企业渠道之争已然激烈，许多复合实木门企业经营举步维艰，深度营销模式就是复合实木门企业为了提升渠道掌控力所做的努力。随着行业升级、市场成熟、经销商的成长和企业营销成本高，众多企业又开始了通路回归之路，将基础的分销管理、终端服务和区域市场维护等营销职能交回给经销商。这样一来，企业会不会丧失渠道的主动权呢?
        在当今的市场竞争环境下，企业要真正取得渠道的主导权，仅仅依靠传统的人、车、自控终端的方式早已经力不从心;与此同时，优惠政策和返利刺激等手段对经销商的激励作用也在递减。
        复合实木门企业们必须明白，能否掌握通路的主导权的关键在于：谁能为对方创造更大利益，谁就掌握主导权。因此，复合实木门企业必须思考，如何为复合实木门经销商创造价值?
        如何才能拨动经销商的心弦?从本质上讲，经销商**关心三点：一是当下是否能赚钱、二是长期看是否有发展、三是厂商合作是否愉快。"当下能赚钱"，就是企业要保证产品给力、终端动销、价差稳定、市场有序，经销商有合理的利润回报。"长期有发展"，就是企业要有清晰的发展战略和目标，不断进行市场基础和品牌建设。"合作要愉快"，就是企业能及时响应市场要求，为经销商排忧解难，开展高水平服务，实现合作共赢。
        复合实木门企业需要导入“双轮驱动”的渠道抵触解决方案，围绕“企业掌控渠道的能力”这一个焦点命题，一轮以“厂商价值一体化模式”驱动，解决组织打点能力的问题问题;一轮以“渠道1+n模式”驱动，解决渠道构建及市场独霸的问题问题。
        经过过程“厂商价值一体化组织模式”，使复合实木门企业从今朝的厂商博弈关系升级到厂商策略单干关系。该模式的构建，将从渠道斥地、渠道包庇、渠道打点三个维度，说清厂商分袂的责任和任务，并斥地出实操流程和合用工具表格手册。
        先把一级二级复合实木门经销商放到一边，转而向复合实木门终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力**强、条件**优、**情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。
        这叫倒做渠道。其方法是从**终消费者和复合实木门终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，**终能以比较优惠条件达成合作协议。

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