【实木门】对木门企业来说市场是**终的决胜地，那么木门企业在发展过程中是该渠道下沉模式还是科技**的发展模式呢？结合我国木门企业渠道建设现状，在渠道下沉这个话题上不能一刀切，不同企业要视自身发展的实际状况量力而行。
        对于大多数中小门企来说，由于起点较低，受资金、管理、产能等诸多因素的制约，我们认为在渠道下沉这一战略上不能盲从于大企业，区域性的精耕细作来得更为实际些。尤其当下仍属后金融危机时代，企业更要务实，在享受区域性精耕细作带来的成果之后，再有目标、有重点的将成功模式复制下去，否则一旦撒手任其下沉，衔接工作跟不上，令今后的招商工作雪上加霜，后果将不可收拾。现已有种种迹象显示，全球经济已有转好的趋势，后金融危机时代已经来临。为此，已经蛰伏了一年之久的门窗行业波澜又起，新一轮渠道的争夺战也酝酿已久。只是这一次来得更为实际，渠道的分化也使得市场“此时无声胜有声”。
        木门行业较之家具、陶瓷等其他行业起步晚，正值行业发展的鼎盛时期，机会很多，大型企业在渠道上宜采用“跑马圈地”和“精耕细作”并行的举措。跑马圈地有助于品牌的打造和企业在行业中**地位的确立，属于战略层面上的事情。精耕细作则可以使来之不易的招商成果得以有效保护，属于管理层面的事情。如各方面条件具备，如何运作都有道理。
        渠道下沉要建立在现有渠道精耕细作的基础上
        假如现有渠道还没有建设稳定，再往开拓新的市场，往往得不偿失。另外，渠道下沉必然会促动渠道经销商的神经，难免激化厂商矛盾，这就要求企业在规划渠道经营时要做出周密的计划，在实施深度分销的同时要兼顾现有经销商的利益，只有各级城市互动发展才能使企业品牌形成区域上风，终极实现企业战略规划和市场整合的目的。
        渠道下沉，不是随意下沉
        每个木门企业的产品定位和目标人群不同，这就要求企业在下沉之初要对当地的城市规划、整套门市场环境、容量、消费水平及竞争对手等各方面均作出正确评估，然后就所做出的评估制定相应的计划，如选择志同道合的经销商，针对市场制作出款式和价格都适应当地市场的产品，为经销商提供形象同一的展厅设计、给予经销商必要的产品和销售培训，协助其做好促销活动等。
        企业更应注重自身修炼
        渠道下沉使得企业更贴近销售者，销售收入增加，市场敏感度增强，企业对市场掌控能力得以提升。对品牌发展而言，实乃功在当代，利在千秋之举。但是问题也随之而来，深度分销使得经销商的队伍急剧壮大，如何管理好这支庞大的队伍才是对企业真正的考量。
        对于一个实行连锁加盟企业来说，真正的利润源泉不在于货品利润，而在于品牌利润和管理利润。德邦木门负责人认为目前木门市场日渐成熟，招商工作也越发艰巨，如何留住加盟商并使成为有效终端，企业除了在培训、服务及利润模式等管理上要下沉外，企业文化和品牌力量的下沉也是其必作的功课。
        一二级建材市场已经发展了20多年，目前正处于成熟和饱和的状态，企业要想增量已经很困难。木门企业纷纷选择开拓三四级市场，**重要是看中了利益，毕竟三四级市场是一个新型的空白市场，企业增加新销售和新利润的空间和几率都很大。
        目前，各大木制产品企业在一二级市场角逐激烈，已基本形成稳定的市场占有份额。加上金融危机使出口形势严峻，导致木门行业发展不容乐观。实施木门下乡可以为企业打开新局面，有利于企业扎根三四级消费市场。

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