记者：李总好，我们都知道现在地板市场的竞争非常激烈，您给出哪些理由让消费者选择宏耐呢？

李卫：我想应该是以人为本，我们充分的考虑消费者的需求，这样的产品应该是大家都喜欢的。我们的营销策略跟其他品牌不太一样，是否要重点开发一个市场，取决于我们能否在这个市场找到一个好的合作伙伴，以及这个市场的本身特质。

记者：那么成都是宏耐的重点市场吗？

李卫：不是特别重点，应该算二线重点。

记者：据我了解，很多品牌都将成都放到一个非常重要的战略位置，宏耐为什么仅仅将它视为二线重点呢？

李卫：成都的位置确实很特殊，它是一个非常好的市场，潜力很大。但是我们为什么要将之视为二线重点呢？其一是因为我们进入这个市场比较晚，还有一个就是成都市场的地板竞争比较恶性。

记者：如何理解比较恶性这个说法？

李卫：按照惯例，任何市场都应该由大企业来主导，由领头羊组团来制定游戏规则，但成都的领头羊之间是互相打架的，领袖团队不和谐，这样的一个市场环境对企业来说很难盈利，正常的情况大家应该是一种竞合关系，也就是说既有竞争也有合作。

记者：据您的了解，别的地方是什么状况呢，是否就和谐？

李卫：当然也不是**的，我认为是跟成都相比，别的地方相对和谐。做任何事情，都必须有游戏规则，这规则应该是由大企业来制定的，但目前在成都不是这样，是由中小企业来决定的，再加上媒体导向等问题，就让这个市场变得很畸形。

　　我们应该明白一点，对于消费者来说，便宜固然是买的理由，但**不是**重要的理由。让消费者理解并认同品牌的力量。打价格战只能是在同质化的前提下才会发生的事情。而大企业生产的产品和小企业的原本就不应该同质。

记者：那您认为谁应该对这种话语权被小企业掌握的情况负责任呢？是大企业，小企业，消费者，或者媒体？

李卫：应该是大企业。我们都知道二八定律，对地板企业来说，这个定律产生作用的结果就是八成的销售额应该由二成的企业来完成。但是目前居于行业前几位的团队之间竞争不正常，只有竞争，没有合作，这样就谈不上共同来制定游戏规则，被小企业抢占了先机。

　　我在这个行业从业多年，我知道在4、5年前不是这样的，话语权就是掌握在像圣象、吉象等**企业的手中，他们曾倡导了抗菌系列，限价行动等一系列引领行业发展进程的大事，这都是有利于整个行业和社会的。但是小企业不可能有这样的战略，它也没有考虑社会和行业的这种实力，只能是看重眼前利益。

记者：既然我们说小企业目前主导了市场，那就有一个问题，我们的**企业们为什么甘心跟着小企业的步伐来走呢？

李卫：大企业发展和推广一定是标准化的，在人力成本以及其他硬成本方面会更高一些。而小企业人工化的东西更多，所谓船小好调头，他们运作的灵活度更大。在发展过程中，一些大企业发现小企业们短平快的打法很能满足某部分消费者的需求，利益驱使，于是就跟着走，省力又省心，有的甚至**后干脆就找人贴牌。短时间内，钱是能挣到的，但对于品牌的长期发展而言，这样的做法无异自掘坟墓，到**后，这样的企业只能彻底丧失话语权。

记者：刚刚我们谈的主要是一些有关地板市场大方向的话题，下面我们不妨再来说一说我们宏耐地板本身，能跟我们谈一下宏耐的发展战略吗？

李卫：我们宏耐地板目前**主要的任务是寻找属于我们自己的消费者，充分发挥我们自己的优势，抢占更多的市场。

记者：按李总刚才的说法，在成都，宏耐是采取一个观望的态度吗？

李卫：不是，我们已经全面参与了这个市场。但是按照我们的策略，我们坚持不与竞争对手正面作战，我们选择其他品牌不太关注的消费群体来重点关注。比如强化木地板在目前被大多数人认为是一种中档偏低的消费，但选择强化木地板的消费者其实也需要高、中、低档不同层次的产品，我们就看准了中档偏高这个层次，这在以往是很少被人关注的。我们公司一直有个口号，八个字，个性、品味、时尚、健康。从这八个字，可以看出我们定位的消费群是年轻而有消费能力的白领一族，这个年龄段与我们公司的平均年龄匹配，大概就是25—35岁这个区间，很好沟通。这个消费群有一个特点，他们有主见有品味，选产品先要喜欢，后才看价格，这是我们**看重的。以后我们在做产品的时候会坚持“窄众”路线，同时更环保，在基材的选自上品质更高，同时款式更新，追求与国际同步。