摘要：在实际工程项目管理中，需要结合本项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，依据国家法律，法规，强制性规定去不断地学习、不断地积累经验，才能保质保量保安全地按时完成各项施工任务目标。本文主要就施工方的项目管理工作方略进行了探讨。
　　关键词：建设工程；施工管理；质量控制；投资成本
　　现代建设工程项目的施工管理，精简的来讲是包括成本、进度和质量控制，三大控制之间没有轻重之分，同等重要并有机结合。
　　1.施工成本管理的方略
　　项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标，因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。方法上建议：（1）施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本**低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。（2）全面成本控制原则：成本控制是三全控制。即全企业，全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，又人人不管。（3）动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。（4）目标管理原则：项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果
　　2.施工进度控制的方略
　　**，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的**大且合适的资源，**终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控，并及时进行纠偏。**后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期，进度计划是在施工单位所能获取的**大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。
　　在项目实施中，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。项目部通过结合现场情况，了解工程实际进展情况，及时发现问题并分析偏差的原因以及是否会影响到后续工作和总工期。采取各种手段解决进度滞后问题。
　　施工质量能否得于保证，除了施工中使用合格的材料外，**主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一道工序，严禁偷工减料。狠抓施工阶段的质量控制，必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。
　　（1）高度重视项目施工过程中的质量控制。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，施工中极易造成质量事故。（2）施工人员的优选与交底。要控制施工质量，就要培训、优选施工人员，施工人员应有精湛的技术技能、严格执行质量标准和操作规程，提高他们的综合素质，保证工程质量。施工质量控制，与技术因素息息相关。对施工人员要进行全面、详细的施工技术交底，在施工的全过程，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程，并在施工过程中要加强质量检查，确保工程质量。（3）施工单位应根据施工合同中的保修范围，实施保修工作，保修完成后组织建设方验收；（4）对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。
　　3．施工质量控制的方略
　　项目施工的质量控制主要应从人、材、机三个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中**为关键的工作，是其它控制的基础。
　　（1）人的控制。项目管理中**基本也是**难的管理就是对人的管理。人的控制**是要选好人、用好人，人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人；另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍；其次，应充分调动人的能动性，主动地发现问题、解决问题；再次，绩效评估是调动主观能动性的有效方法，调动能动性和绩效评估就像萝卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的，绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。（2）材料的控制。材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购应坚持“货比三家”的买卖原则。（3）机械使用的控制。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。施工机械管理的另一个关键是保养，制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案，并规定专人负责。
　　4.现场安全管理的方略
　　对安全管理的投入过少，主要表现在缺乏安全人员。有时整个项目部安全人员严重缺编，屈指可数的安全人员无法覆盖整个工作面，施工现场出现大量安全监管死角。同时，大部分项目部的安全人员多由其他技术、管理人员兼职，这样，安全员无牢靠职业素质，无法切实展开安全教育训、隐患排查及安全检查等具体工作。另外，项目部技术负责人容易对自身岗位职责存在认识偏差，认为自己的工作只是负责技术管理，而忽视技术同安全的关系。如在编制模板装拆、外架搭设、临电布置等相关方案的技术交底时，对于施工安全，多是进行摘抄、拼凑，为应付安全检查做表面文章，完全不去结合自身项目的实际情况，导致施工中根本无法按所编订的安全方案进行，**后只能任凭各班组自作主张，就会存在很大的安全隐患。
　　因此，在安全管理的对策上，笔者建议：（1）要加大安全生产的成本投入，主要办法就是组建起一支完善可靠的安全管理队伍。重要的是现场经验，必须结合扎实的专业知识、敏锐的观察力、较强的协调力记忆极强的责任心，才能承担安全监管工作。（2）进一步加强对项目管理人员进行安全知识教育及安全知识培训，尤其是重点、难点部位的施工，例如卸料平台、悬挑架等位置。还要加强在方案编制及交底时是安全工作，技术人员必须在专职安全员，或者安全工程师的协助下，使技术和安全能相结合，对周边环境现场作业面、平面布置的仔细查勘，使得编制出的方案可行、可靠。（3）对于违规的奖惩应该做到奖罚并重，只要安全生产可以控制并顺利执行，在一段所规定的时期内没有发生的安全隐患和事故，就要由项目部对相关安全管理人员进行奖励。在罚款方面，严格兑现制度承诺，**好能对违规作业人员执行现金处罚，在某种程度上增加经济刺激手段的力度。同时，对奖罚双方都应该进行公示，从物质、精神两方面对施工人员进行控制，即表现出项目管理者对安全的重视程度，还对施工人员起到宣传、教育的作用。

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