木门经销商怎样做大做强的四个阶段

中国木门行业虽短短十年却发展迅速，涌现了一批**品牌。而作为木门加盟商，也如同雨后出笋，很快占领了各地市场，成为中国木门行业的中坚力量，推动着中国木门行业不断向前发展。

  众多木门企业随着品牌的扩大、影响力的增强，对经销商的依赖程度也越来越强。许多品牌通过不断的完善生产、管理、销售、服务等多个方面，系统化的提升自身的营运水平，使其更好的服务于经销商。但也有许多品牌，不根据自身的情况盲目扩大，对经销商认识不足，没能够及时提高对经销商的服务和管理，致使经销商大量流失，造成巨大的损失。也使很多经销商没有能够从**初的襁褓中成长起来，成为企业的中坚力量。

木门经销商从创业到长大，基本上经历这样几个阶段：

**阶段：夫妻店。在中国，有很多木门的经销商都是夫妻店开始创业的。很多人是技术工或木工出身，身兼多职。即做销售又做设计，换上工装就开始安装，整天忙忙碌碌，妻子负责店面导购和财务。此时销量不可能大，客户多了忙不过来。并且处在销售的初级阶段，对木门理解不够深刻，产品销售比较单一，市场竞争以价格战为主。

第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂和安装，对市场开发作用不大。

第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。

第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。经销商能管多少人，就能做多大的生意。所以，在这个阶段，实行专业化分工，公司化管理，相对市场能够无限扩大。

冠牛经过多年对加盟连锁的深入探讨，对木门经销商的四个阶段进行了深入细致的研究。针对处在不同阶段的经销商，实施不同的扶持方案，坚持“服务客户，助其成功”的品牌发展理念。

观念与思想的转变决定着经销商的发展方向

冠牛发现，经销商发展的过程实际上也是一个人员不断增加的过程，或者说是一个人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人，不敢招的人原因有以下几点：**，销量太小，养不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手。第三，员工能力太差，不管用。第四，不会管理，不知道如何用人。

而实际情况往往是：**，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但如果不敢招人，销量将永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，以自己这样的标准寻找能人,往往很难找到。因此才出现“能力太差，不管用；能力太强，不敢用”的尴尬局面。所以,我们作为经销商**是观念与思想的转变，思想引领着行动，决定着经销商的发展方向。

成熟的运营模式经营，实现从前三个阶段到第四阶段的蜕变的基础

木门经销商要想实现从从前三个阶段到第四阶段的蜕变必需有成功的经验可供借鉴。否则，一方面经销商自己缺乏有效的方法和经验，在探索的路上必然要走很多弯路，付出很多代价；另一方面，在这种失败中，很多经销商逐渐失去了信心，失去了实现蜕变的决心，不得不安于现状。

优秀品牌是经销商的“导师”。做优秀品牌的产品，就能够成为优秀的经销商。品牌是经销商**重要的资源。在当前这样一个信息化时代，经销商寻找一个优质的产品已经不在是什么困难的事，产品和设备日趋同质化，产品之间的差距在逐渐缩小。因此，在这个时代，优秀品牌不是在销售产品，而是在提供“市场解决方案”，提供盈利模式；不仅协助经销商销售，而且协助经销商管理；不仅提供销售方法支持，而且输出营销思想、营销理念；不仅仅依赖经销商的能力，而且着眼于提高经销商的能力。

把方向变成方法，把方法变成模式，才能找到成功的捷径。营销模式是营销方法的普及以及营销方法的标准化、程序化，它的作用就是让平凡的人做出不平凡的业绩，而不是让业务员们摸着石头过河。冠牛作为南方木门企业的强势品牌，2008年提出并是中国实木门行业“一对一业务营销”的倡导者和实践者，是立体化营销的推崇者。冠牛在团队的组建、培训、建设、管理上不断积累的经验，并将该模式成功的复制给经销商，使其按公司成熟的运营模式经营，实现从前三个阶段到第四阶段的蜕变。长沙专卖店便是一个典型的案例，从**初的一二个人到团队营销的成功转变。

品牌的文化是木门经销商实现从前三个阶段到第四阶段的蜕变的保障

品牌的文化对经销商和经销商的员工影响很大，他对经销商的发展理念和团队的凝聚力起着至关重要的作用。成熟的企业品牌文化对经销商招聘、培训、留人都有重要的作用。好的企业文化，使员工在该企业工作有很强的自豪感和荣誉感，愿意跟随企业一起发展，同呼吸共命运，将自己的发展和企业系在一起。

将产品赋予了企业的文化理念，脱离单纯的价格竞争和原材料竞争；同时将其企业品牌文化有效的传达给经销商，传达给经销商的员工。使员工以经销商为中心，更好的为其服务。

不管作为企业还是经销商，都要对经销商所处发展的阶段有一个深刻的认识，然后，根据经销商自身的情况予以相应的扶持与管理，引导经销商健康快速的发展。