广东**混合制改革样本的两年实践

     “刘厂长，我们来一场‘对赌’吧！”

    2015年底寻常的一天，中山广新柏高装饰材料有限公司（以下简称“中山柏高”）的生产车间里，常务副总经理魏子千与生产总监刘其飞半开玩笑的一番对话，**终成了中山柏高与生产部门2016年定下的“赌约”：依照资本市场对赌规则，以去年生产部门产品的标准成本为参照，若**终生产板块实现盈利，盈利超出标准成本部分的30%将作为奖励返回给生产部门。
    完善董事会股东会治理结构、市场化选聘经营管理者、推行职业经理人制度、激活内部机制体制……事实上，中山柏高的改革举措并不少。作为曾经稳居国内销量前十名的木地板制造企业，这家在中山生存了近20年的老牌国企，两年来进行了一场以激活企业市场活力为目标的改革。
    中山柏高的改革缘起2014年，彼时的中山柏高全年销售额已降至1个亿，利润只有200万元。恰逢广东省新一轮国资国企改革大潮，广东国资委首批55家国有企业与民营资本对接。中山柏高作为全省**家受惠企业，65%股权正式转让给广州天生集团旗下的两家民企。
    至此，中山柏高作为全省**混改样本，开始了广东发展混合所有制经济的国资国企改革的两年实践。
 

9个月的战略博弈

    在广东省中山市火炬开发区，沿着沿江东二路前行，不远处，中山港的货运大车正繁忙地来来往往。转入一条蜿蜒小路，沿着郁郁葱葱的大树接连经过几家国企厂房，便是一片占地面积近3万平方米的厂房和办公楼。
“收购完成后，真正的难题才开始。”
    林松泉习惯了每周抽一天时间从广州赶来中山处理各项事务，作为天生集团董事长的他，同时也是中山柏高的总经理。他坦言，当年的股权转让、变更等收购环节并不复杂，**难的是整合。“并购之后的改革面临种种挑战，有可 预料的，也有不可预料。不同所有制形式的企业要形成一个共同体，需要3家企业拿出极大的诚意和努力，达成一致的目标与共识”。
    这是一次“以时间换空间”的战略博弈。中山柏高花了9个月时间。
整合的重点在于构建全新的制度，改革应符合实际、符合市场化需求。幸运的是，国企控股方广新集团与两家民企代表广州天生印刷器材有限公司和广州市天煌柏贸易有限公司，在战略上有一点是明确的——改革的首要目标是实现经营权与所有权在一定程度上的分离。
    股权多元化的混合所有制结构下，中山柏高在股份制改造后引入并建立了现代企业管理制度。比如落实董事会和股东会职权和人员构成，国企和两家民企根据股份占比在董事会和股东会拥有相应的人员席位，共同决策公司发展战略。
   “从企业行政结构、组织架构、发展战略规划，再细化到员工薪酬绩效考核、管理团队的市场招募与组建，这些企业经营层面的策略考量，在整合过程中难度是相当大的。因为对于原来的中山柏高来说，这些制度和规划都是全新的。”回看长达9个月的“阵痛期”，林松泉并不避讳过程中的磨合与博弈。
    在战略层面，国企控股方仅作为资产所有者进行公司决策和人员管理，并不参与中山柏高日常的具体运营，这是董事会与股东会上达成的共识。作为广东全省进行混改的**家企业，尽快将改革成效体现在效益与业绩上，难免成为了当时的众所期待。

    2014年的内部调整期，中山柏高的业绩几乎是亏损的。企业市场化所需的制度与架构调整，与迫在眉睫的国有企业效益提升，哪个更为重要？
“哑铃状”的架构挑战
   一个合理的企业员工架构应该是“哑铃状”的。
   魏子千在这次的改革中以职业经理人的角色加入高管团队，全面负责日常运营事务，直接向中山柏高总经理负责。他的思路非常清晰：“一个企业的前端即营销团队和其后端也就是生产团队，应该是企业中**重要的部分，而公司的后勤、行政等作为两端的协调及后台支持部门，应该尽量精简。也就是两端重中间轻的‘哑铃状’架构。”
不破则不立。**是市场化选聘经营管理者和推行职业经理人制度。董事会与股东会决议之下，中山柏高总经理管理下的运营团队全部以市场化标准重新招募，在常务副总经理下面设置了包括产品工程中心、营销中心、品牌中心、采购部、财务部、人资行政部在内的全新架构。
   让专业的人员做专业的事。但**终形成这种格局，需要跨越诸多障碍。
   “以前我们没有市场部，包括我这样的客服人员，销售工作只有5个人在做。”客服部经理吴俊玲，1999年从内地国企调来中山柏高，一直从事销售业务。在她看来，以前的销售工作非常轻松，接单、对单、发货基本就是1名客服销售的所有工作，市场开拓的压力并不存在。
    改革之后，吴俊玲很快发现，原来的销售同事开始顶不住“一人多职、一人多岗”的工作强度与市场压力，选择离开。
   “哑铃状”结构下，新的销售团队包括了客服、销售和市场人员，从5个人扩充到50人，超过了中山柏高员工数量的50%。生产一线部门则经过生产设备等生产线的提升，人员岗位的重新设计，变为更有效率的28人团队。而原来超过20人的人资行政部经过两次精简，变成了5人。
    对当时的中山柏高来说，骨干员工的留任、国有员工的安置问题与内部薪酬激励机制的构建，均是不小的挑战。洪伟，在改革后进入中山柏高担任品牌中心总监。在他看来，“未来的市场经济本来就是完全用业绩说话”。狼性团队、结果导向、业绩驱动、渠道管理、股权激励……在他的叙述中，一个更具有市场活力、更适合混改体制的企业文化呼之欲出。
“混改2.0”的激励期待
  “我们担忧的是，销售（部门）给的单子不够。”
蓝志权和向燎原，一位是车间班长，一位是生产技工，都在中山柏高工作10年。经历过“不想做事就不做”领1000多元固定工资年代，如今在计件工资薪酬体系下，他们说大家都想多工作，“对我们来说，有事做就是好”。
  “改制前，薪酬制度上生产人员有兜底工资，只要完成一定的工作量就能拿到不错的工资，但完成得多也不会有太多差距。现在，对生产员工，我们实施计件工资制度，许多员工的生产积极性大大增强，经常自愿加班到深夜。”财务经理魏伟国的说法与中山柏高的内部绩效制度和激励机制不谋而合。
  “企业长期的发展和当下效益的结合，是改革**大难点。”林松泉介绍，中山柏高已形成了《中山柏高1—3年战略表》《中山柏高分权手册》《**新组织架构图》《2016年绩效考核指标》等一系列健全的公司治理机制。
“柏高生产员工数量**高峰的时候超过200人，但当时的产能只有30万平方米/月。2015年，20多名一线生产员工，却创造了100万平方米/月的产能。”刘其飞说。他自从2004年大学毕业就在木地板行业工作，去年进入中山柏高。
    进入柏高后让他印象深刻的是，除了新机制激励下的效率提升，还有国企优秀基因下的品质坚守，国企在选料、生产等环节的标准普遍高于行业标准，他笑称为“没有做假货的内生动力”。
用改革提效率，向制度要效益。经过两年时间的磨合与调整，中山柏高已开始显现出新的市场活力。2014年之前，中山柏高的营业收入已连续数年下滑超过30%。2015年，中山柏高的营业收入实现超过30%的增长，今年1—5月，营业收入同比去年同期则实现100%增长。
    然而，混改的道路并不止于此。林松泉透露，目前公司正在做资产证券化的调整，计划于明年上新三板。与此同时，对企业高管设计股权激励制度、与产能部门进行内部“对赌”等资本创新手段也开始引入，团队员工的命运与公司形成了利益共同体，从而真正实现资源配置效率的提升。
    在国企逐步实现“管经营—管人事—管资产”的角色转变后，资本运作的激励与探索，也让中山柏高的“混改2.0版本”有了更多的期待。