**近，很多经销商和厂家向我反馈生意难做的声音越来越密集，他们有的甚至用“从来没有见过今年这么差的市场”来形容如今的行情。

但是，生意真的难做了吗？

**，这是一个伪命题，不难做还能叫生意吗？从阿里巴巴那句“让天下没有难做的生意”就能得到很好的解释。如果家居建材行业门槛低，回报快，投资少，易操作，在如此没有技术含量的背景下，怎么可能还有我们现在的一席之地？

其次，大部分从业者向我反馈的生意难做，更多的是一种心理现象。生意难做也不是今年才这样，很多年前也是这样，从这个行业诞生的那一天，它就没有好做过。在那个萝卜快了不洗泥的时代，也不是那么好做的，只不过大家的关注点不同罢了。之所以现在觉得难做了的声音多了，是因为现在让大家有感觉了，出现“切肤之痛”了，痛在我们的“骨子里了”，痛的确实忍不住了。

**后，家居建材行业做为一个传统行业，不可能长期保持着暴利，这样才符合市场发展的规律。随着现在从宏观到终端的逐步规范，相当考验业者的操盘能力，无论从门店的基础运营管理，到人才的培养与输送，甚至是送货安装的服务，很多从业者都显得捉襟见肘。

那么，我们的管理怎么办？

生意难做是无法改变的事实，谁也不可能让这个行业的生意变得好做。而我们能够改变的只有不断地通过自我的更新和能力的升级，逐步提升对这个行业和市场的操控能力，从过往的快感之中走出，坦然的面对，积极的寻求脱变。

**步，校标准：从业早期，行业缺乏标准，黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。为了能够快速的建立市场规模和积累资本，很多从业者甚至不惜游离在法律的边缘。随着现阶段从宏观到终端的不断规范，从业者过往所积累的经验和技能，能够施展的空间正在萎缩，有的甚至已经遭到排挤和碾压。这也是很多从业者感觉市场不好，生意难做的主要原因。

去年的黄历用不得，从业者若想能够继续在行业中生存下去并谋求发展，就必须舍弃过往从业中一些不规范的自选动作，逐步从自选动作向规定动作过渡，从靠个人感觉和心情的决策向科学合理的管理转变，从打到哪算哪的业务逻辑向战略性的体系构建让步。

这是一件非常痛苦的事情，但是一件现在不得不马上去做的事情。

第二步，搭班子：这个世界上的钱一个人是赚不完的，我们要思考的是如何组织更多的人帮我们赚钱。在**步的转变过程中，肯定遇到各种阻挠、抗拒、怀疑，甚至是明里暗里搞破坏的各种声音和动作。只有我们自身坚定了改革的信念，才能在这一轮的涅槃中淘洗出能够搭班子的员工。

这个时候一定不要担心员工离职，尤其是一些跟随多年的老员工，如果他们自身不寻求转变，不对公司的改革起到很好的带头表率作用，反而以他们个人的情怀或者苦劳为工具，反过来绑架管理者，这样掉了队的老员工一定要通过合适的手法予以必要的处理。

菩萨心肠，霹雳手段，长痛不如短痛，允许不一样的声音存在，但是步调必须一致，大队伍一定要跟得上。

第三步，建机制：人与人之间一开始都没有什么差距，后来变得不一样，都是因为习惯。对于我们来说，习惯的养成就是一个建机制的过程。在我们有了标准和管理班子以后，重中之重是如何将我们构建完的管理体系得以延续，是摆在我们面前的新问题。解决这个问题的**好办法，就是建机制。

完善了机制建设以后，我们的管理将逐步从人情管理向人性管理转变，从苦劳向功劳转变，从一个萝卜一个坑向能者上庸者下转变。铁打的营盘流水的兵，对于现阶段的我们来说，重中之重是必须先保证我们的营盘是铁打的，钢打的，坚不可摧的，而不是泥做的，纸糊的，经不起任何风吹雨打的。

标准的校订，班子的搭建，机制的建设，都是在构建一套我们自己的管理体系，并不是说构建了这样的体系就能让你的生意突飞猛进，让你的管理高枕无忧，甚至让你一夜暴富。但是它可以减少你失败的成本，降低你犯错误的几率，延缓你经营的寿命。

这就像是一场超级马拉松，我们要做的是无限的接近终点，而不是比谁跑得更快。