门窗行业发展至今，在每个发展阶段市场的“游戏规则”都不同，门窗企业与经销商制定市场规划、商业模式及营销模式也不相同。

部分经销商开的门店多数是“夫妻店”、“兄弟店”等，管理水平还尚欠缺，而在门窗市场竞争日益激烈的今天，门窗门店作为企业的终端渠道，若不能有效做好终端运营，将影响门窗企业的整体发展。

企业文化是门店发展之根

每一个企业的存在，都有它发展的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定的中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。判断一个企业是否能够持续和健康发展的标准很多，但有一个标准相当关键，就是企业是否能够运用企业文化这种管理方式去管理企业。

门窗行业经销商目前的企业管理必须从人治走向制度化，通过制度标准让员工明白存在的问题和不正常现象是如何影响企业的发展，是如何束缚的个人前途，是如何伤害其他员工。使大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性，维护企业形象文化的严肃性。

建立素质过硬的营销队伍

在门窗经销商的管理模式中，不难发现：一人多用、一人多职的现象**为普遍，由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。在市场竞争愈演愈烈的今天，**要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。

在营销管理上，与上游厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。

建立健全的财务管理制度

目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在那些“日进日出”的简单记帐上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。

因而，许多经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗!除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了?”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要有明细体现出来，这样一来，经销商才能知道自己需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

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