渠道的下沉不是简单的渠道数量的增加，渠道下沉是以市场细分为基础的，中国幅员辽阔，各地的风土人情、市场竞争状况、渠道结构等等都存在很大差异，东南沿海地区的县级城市要比西北地区的省会城市还要发达。市场细分不科学，渠道下沉必然是凭感觉误打误撞了。下沉应该是针对不同区域不同细分市场的特点，去合理的分配资源以及采取不同的渠道策略。

涂料企业实行渠道下沉的根本原因是因为企业缺少对经销商的改造能力，实行下沉后，获得的好处毋庸置疑，一是企业更加接近终端，终端销售变为可能。二是因为通路很短，通路控制力非常强，企业的意志能够比较好的贯彻。三是渠道下沉锻炼和提升了企业的营销管理能力。

通过渠道下沉，企业引爆了三四线城市这样一个蕴藏着丰富消费潜力、且还在不断高速发展的新兴市场。但是，在给企业带来了网点数量和销量增加的同时，企业所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。一些潜在的风险、新的挑战也随之而来。

一、因渠道下沉导致与原经销商关系恶化。中国人是**讲究平衡的，往来不非礼也，有恩的一定要报恩，有仇的一定要报仇。涂料厂家搞的渠道扁平化的行动，一旦损害到经销商的利益、感情及名誉，必然会引起经销商的报复。而经销商比起厂家来，更容易感情用事。再说了，他们实质上也不差这一份钱，关键是不能把这口气咽下去罢了。经销商具体的报复性行为大致有断绝合作关系、引进竞争品牌、恶意窜货、传播负面信息、出工不出力五种。

二、渠道下沉的收益是以巨大的投入换来的。一是渠道下沉需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾，必须招收大批业务人员去执行，而这些业务人员除了工资外，还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等，导致营销队伍日益庞大，以庞大的营销队伍去开发碎片化的市场，必然出现人均销售率低下，费用侵蚀利润的现象。二是需要设立仓库，配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货，大大增加了物流成本。

三、渠道下沉对管理提出了更高的要求。渠道下沉意味着企业内部销售架构的扩张，企业内部管理层级化。这无疑与营销的本质相悖--营销是需要快速反应的。涂料企业对营销队伍的管理渗透力大约只有1.5级，但较大规模企业的营销队伍的管理层级通常是4～5级。在没有下沉之前，通路变阻路现象很突出，这是多层次通路的问题。下沉之后，营销组织内部“层层否决”问题异常严重，管理指令的传递很困难，这是营销队伍的层级化带来的问题。

四、竞争品牌的乘虚而入。由于渠道下沉，企业势必把大批的优势资源进行集中，投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样，原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱，竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增，同时，因下沉导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决，也要考虑一二级客户会否趁机造反，再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言，一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场，腹部受敌的状况，恐怕不是企业希望看到的。

五、与区域性品牌短兵相接。渠道下沉的目的之一，就是去竞品化，而竞品从数量上来讲，以区域性品牌占据数量上或销量上的优势，因此，渠道下沉的战略一旦实施，直接面对的就是与区域性品牌的短兵相接。区域性品牌虽综合实力不够强劲，但在局部战场，自然有自己的优势，比如地利优势、物流优势、对区域消费习惯深度了解，**不济的也有价格优势。区域性品牌既然能割据一方，自然有一批忠实的拥趸。因此，想灭掉此类诸侯小国绝非易事，高昂的代价未必能实现一统天下的梦想。

表面上看，渠道下沉是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？在企业把通路建设到乡镇甚至农村之后，渠道下沉也到了难以为继的尴尬地步。

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