华润涂料从92年开始即坚定不移地推行区域**代理制。在那个暴利年代里，大家都忙着数钱，加之当时华润自身的营销能力不强，还受制于那个年代的“客户就是上帝或衣食父母”的思想引导，因此她不可能想到要去展开系统的渠道建设工作，而更多的是依靠经销商在市场上单打独斗式的自我奋战来获得发展。因此，90年代的华润在渠道建设上的主要工作就是全力帮助经销商的自我快速成长。而对于经销商来说，自己越强或者区域越大，自然就代表着能从上游的华润和下游的客户和终端消费者中获得更多的收益。如此供需一结合，华润便很自然的形成了金字塔式的大区域**代理制。

于是，从立足家具漆和区域**经销制，向经销商提供优质的产品和服务；到立足木器装修漆，强调以服务为基点的专卖店模式的建设和复制，来提升品牌的口碑和经销商的市场操作能力及服务意识。一直以来，华润都是高度关注渠道商的成长和盈利能力的，其经销商也是不负众望，通过自身的努力和华润的帮扶，快速的确立了在当地市场的霸主地位。在信息极不对称和行业高速发展的初期，这样的渠道成长方式让华润在不到十年的时间里快速跨过10亿的门槛，不但把本土其它涂料企业远远抛在后面，并且也造就了一批诸如沈阳、武汉、成都、泉州等涂料经销商巨头。

不过很显然，随着行业的进一步发展——增长势头的放缓、信息的越来越对称和市场精耕细作的发展要求，在成熟行业所广泛采用的扁平化的渠道方式也开始在涂料行业大展拳脚，传统的大区域批发加零售方式之渠道价值正在慢慢的褪色，已经越来越不适合市场和企业的发展需求。华润大区域**经销制在给她带来之前高速发展的同时，也给其后续发展埋下了巨大的隐患。

一是复杂而多层次的结构难以有效地控制和管理销售渠道，尤其是经销商下的分销商及店面网点，并直接导致渠道政策得不到有效的落实执行，而且极易造成经销商之间竞相杀价、跨区销售的严重渠道冲突现象；

二是单向式多层次的渠道结构有碍于整个营销系统运营效率的提高，不但不利于形成产品的价格竞争优势，更使得厂家与市场终端难以建立有效的沟通，直接致使整个企业市场反应速度的降低。

而华润也并非没有意识到这样的问题，也曾几度做过渠道下沉的尝试，甚至于把部分低销售区域彻底的改造成越大直营的销售分公司，如金川越大等，以直接掌控下游零售渠道商和终端网点建设。但是，由于历次渠道扁平政策的推行均招致大区域**经销商的联合抵制，加之华润近年来的战略调整与内部人事震荡频频，致使其在渠道下沉上的进展一直收效不大。

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