随着当今社会市场竞争的发展，社会分工越来越精细，客户个性化需求越来越强，这一切使任何一个企业或个人都不可能有足够的资源和精力来独自完整地提供一项“一条龙式”的业务或服务，分工合作成为必然。许多企业依靠自己的长项（长木板）去市场上寻找价值链各环节**强的合作伙伴，即寻找其他的长木板，作为桶帮共同形成桶壁。这种合作方式成为了“新木桶理论”形成的基础。所谓“新木桶理论”，是针对市场上的各个企业来说的。

　　其核心内容是：以每个企业的长项——各种资源和能力作为长木板，以商务模式作为桶箍，紧密衔接起各个合作企业，以目标市场的客户需求作为桶底，通力合作，实现共赢。

　　新旧木桶之优劣

　　　通过比较，我们可以发现，旧木桶理论强调一个企业的单兵作战，而新木桶理论则是强调价值链成员各个企业的协同合作。其典型案例是“北京东城区网格化城市管理项目”。北京移动利用移动信息化方面的技术实力与北京市东城区人民政府合作联合开发了东城区网格化城市管理项目，将移动业务和公共服务进行了结合，通过宣传、强化并展现了自己在网格化项目中的咨询顾问地位。这个案例的重要意义是它改变了与传统客户的合作模式，把传统的服务提供商与客户的关系提升为服务提供商与客户的战略合作伙伴关系，实现合作共赢的目的。通过此次合作，中国移动做出了出色的业绩，产生了良好的品牌效应，逐渐确立了中国移动在北京市乃至全国数字化城市管理中**移动通信提供商的地位。而政府采用先进的信息化城市管理系统，大大提高了办公效率，提升城市管理和环境水平。目前，这个网格化城市管理项目正在向全国各大城市扩展，中国移动在这个项目的成功缘于其完成了从单纯的移动通信网络提供商向信息化咨询顾问和整体解决方案提供者的角色转换。

　　仔细琢磨，“新木桶理论”表达的意思其实是：人有专长，术有专攻。每个企业都有自己的长处，关键是如何发挥长处，吸引别人同自己合作，或者找到**佳合作伙伴，强强联手，共同获得效益。在涂料行业里面，企业面对自己吃不下的“大餐”，也可以寻找适合的伙伴，一起思索，分工合作，探究解决之道，**终把“大餐”完整地吃进自己的肚子。涂料企业要获得工程业务，也不妨用此方法，进行角色转换，充当客户咨询顾问，为客户提供可行的解决方案，同时把自己的产品销售出去。

　　去年，拜尔联手欧龙、长春藤可以说是涂料业合作的先例。拜尔作为原材料商，不再只是简单的供应原材料给欧龙、长春藤，而是为这些下游涂料企业提供技术支持，帮助他们提升产品质量，同时通过新闻发布会等宣传方式向普通消费者传达信息：欧龙、长春藤与**的国际原料商拜尔是战略合作伙伴，他们的产品品质有保障，售后服务到位。

　　如何组建“新木桶”？

　　那么，涂料企业怎样运用“新木桶理论”，联合上下游客户，组成合作联盟，形成统一战线，共同获得市场呢？

　　**，确立战略合作思想。

　　国内涂料企业数千家，大多是单兵作战。

　　其实，众人拾柴火焰高，在竞争激烈的现代社会，企业虽有雄心壮志，雄厚的资金实力，但单凭自己力量很难攻下市场的半壁江山。即使能够做到，也会大伤元气，无力应付接下来“群起而攻之”的局面。一个企业很难通过自身资源与能力充分挖掘市场潜力，这成为搭建“新木桶”的必要条件。企业决策者只有具有开阔的胸襟，以开放的态度、长远的眼光、合作的意识去积极和对手接洽，才是企业的长远发展之道。

　　其次，找出自己的长板。

　　有的涂料企业渠道密集，便于迅速推出新品；有的企业虽然渠道不够细致，但渠道稳固，代理商、经销商忠诚；有的企业技术过硬，产品质量优良；有的企业服务能力强，贴近市场。涂料企业决策者要客观地审视自己企业的优劣，找出企业的长项出来。中小企业虽然在规模、品牌影响力、售后服务和产品质量上，都稍逊于大品牌。但是，任何企业的长项都是相对的，是针对某一特定市场而言。在相对的市场里面找出自己的长处，这才是正确的决策。

　　再次，集中力量优化长板。

　　“新木桶理论”与“传统木桶理论”的很大一个区别就是把产业链看作一个开放、动态的系统，强调产业链上各个成员的合作。它承认自己存在短板，但是，它不是让自己去补短板，而是把补短板看作一个开放的过程，解决方法是把合作伙伴的长板拿来为我所用。这样，企业就可以集中优势资源，重点打造自己的长板，使强者更强，在企业**擅长的领域寻求突破，在竞争中获胜。众所周知，在数码相机领域，佳能、索尼、尼康都是市场上**的品牌，是非常激烈的竞争对手。但是，索尼、尼康等品牌都从佳能厂家购买数码相机的某个原件，理由是他们必须专注自己的优势领域。

　　我们通常会听到国际化工巨头出售制药业务、专注涂料业务等诸如此类的消息，其实，这就是他们集中力量优化长板、忽视甚至舍弃短板的过程。

　　任何一个涂料企业的能力都是有限的，想改变短板非常困难。有些资源单个企业难以具备，技术研发需要较长时间。企业只有站在整个行业发展的高度，了解价值链各环节各自的定位，明白自己需要什么样的合作伙伴，各自的利益点、控制点在何处，才能寻找到合适的合作伙伴，发挥各自优势，满足客户需求。

　　后话

　　当然，不得不提的是，以下几个方面是大家同样需要认识到的！**，即使是各个企业长板的结合，没有良好的商务运作模式，没有优秀的经营战略，也同样难以发掘出市场的真正潜力！大家都知道“田忌赛马”的故事。按照“旧木桶理论”，田忌的每一匹马与齐王相比都是短板，毫无疑问只能是输家。按照“新木桶理论”，田忌应该集中力量训练上等马，且就算田忌的上等马赛过了齐王，他依然是以1：2的**终结果输给齐王。但是，他通过战术的巧妙转换，**终赢了齐王。可见，木桶能装多少水，木桶的装水方式（就是执行力）也很重要。

　　另外，木桶的容量也取决于木板之间的缝隙。如果木板之间存在缝隙，那么，木桶中能装的水也不会很多，甚至一点谁都不能容纳。

　　合作企业通常会存在沟通和协调难题，如果没有积极进行协商，组织内耗严重，垂直指挥链和横向联络系统出现扭曲，这将大大损耗各个企业的资源，合作开拓市场的干劲。就像长板间的缝隙损耗木桶”的盛水能力。

　　另外，这世上不是只有一只木桶，木桶们处于一个竞争的世界里。既然存在着比较，木板的长短只能是相对的。因此企业对做竞争状况分析时，一定要考察企业和合作企业的相对优势和劣势。当然，市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底（市场或市场占有率）将不断变大，使合作各方都能获得期望的价值。合作方不要因为初次的蝇头小利而果断否决合作的成功性，总结经验、寻找需求，共同开发市场，才是**重要的。