面对问题：许多集成吊顶企业的管理监控不到位，甚至是漏洞频发。高层管理者独揽了太多的权力，中层处于“执行多、权力少”的状态，企业高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报；高管自以为管理很细、很到位。殊不知大大挫伤了管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任、公司出现内耗，工作效率低、职能部门的支持和管控也会出现不足。
　　由于没有明确得到授权，很多企业的中层就抱着“少干少犯错”的原则，消极对待工作。在企业的一些关键岗位上，企业所有者对自己信任的人过于信任，没有职责分离意识。

    况且，绝大多数企业的面临一个共性问题和突出性的矛盾：人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、优秀员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。很多企业人力资源管理不规范，岗位设置中并不是因岗位缺人而设一个编制，而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚且缺乏公平性，再加上无人才招、育、留、用管理体系；也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题，严重的阻碍了企业的进一步发展。

解决方案：集成吊顶企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于企业法人及部分高管既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是管控企业关键一环。而不管哪个环节，在具体授权时，要准确掌握授权的度，这样才能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，权力制衡得到落实。同时，有效的内部管理控制制度是对企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位管控。提高被管控对象的关键有两点，一是内部管控制度的科学性；二是主要决策者的受管控程度。就目前的经济管理现状来看，提高被管控对象的受控度任重道远。
　　而对于企业的人力资源管控则主要是：（1）将岗位价值评估作为基础的薪酬体系和一个重要公平性指标，这使薪酬等级的划分有科学的理由支撑，不会造成优秀员工对各岗位的薪酬差距存在很大的疑虑和抱怨，消除了对工作积极性负面影响；（2）绩效考核、优胜劣汰：避免了干好干差一个样，也不会使下属优秀员工因无提升机会，士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。（3）建立健全长效激励机制；长效激励政策使许多优秀员工逐步剔除对企业缺乏安全感和归属感。所以，企业发展的关键是用好人。古人说：'下君用已之力，中君用人之力，上君用人之智'？古人尚且懂得这个道理，何况是现代企业的掌门人？