现在只要一提到“渠道品牌”四个字，在地板企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。当前的地板产业，企业想获悉经销商的动向，就像经销商想提早了解经销政策的心情一样迫切。与当初苏宁、国美崛起时的情形一样，面对宇森行、大庄、柏林、李洋等区域超级经销商品牌的日益壮大，地板企业的心态变得越发复杂起来，是扼杀？是扶持？是关注？是联合？……每个企业都在私底下打起了自己的算盘。
 

　　地板“渠道品牌化”真的是大势所趋吗？

         本文将从地板渠道品牌产生的根源及其未来发展趋势的角度，结合全球化背景下其他行业的案例启示，探讨出一套以地板企业为诉求主体的系统创新方法，致力于解决渠道品牌突然强势情况下，产品品牌如何与渠道品牌有效对接的难题。

        驱使地板渠道品牌崛起的两大产业因素产业集中化趋势使渠道品牌的崛起成为必要任何产业的发展都必然经过从零散到集中的过程，经济学上将这一过程称之为产业的“成熟周期”。在中国，整个产业价值链成熟的时间并不是同步的，一般意义上，集中化的趋势会**出现在上游的生产制造企业，这是因为在生产制造型企业，所需资源是显而易见的，像资本、原料、设备、规模、员工等等都是看得见摸得着的，所以在运营竞争的过程中，这些生产资源向优势企业集中的速度会更快，当行业可见资源在生产制造型企业的优化集中基本完成时，整个行业就只会剩下数个规模实力相当、分为若干层次的企业群，对于这些企业群体而言，下一轮首当其冲将要面临的就是品牌运营层面的竞争。

       当所剩无几的生产制造型企业将竞争重点转移到品牌层面时，伴随着这一过程的推进，消费者对产品品牌的意识也逐步强化起来，普通的消费大众会跟随着产业塑造的“指挥棒”**接触到行业中的产品品牌，并有意无意地加深对这些品牌的印象，因而在做出购买决策时，也会**直奔产品品牌而去，这一阶段，产品品牌就显得优先重要起来，有的人喜欢海尔，有的钟爱长虹，只要能买到中意的品牌，至于在哪里买就显得不那么重要了，对产品品牌的偏好掩盖了渠道的功能性作用。所以，在这一阶段，各厂家都在着重产品品牌的塑造，以增加消费偏好，与此同时，作为产品品牌塑造内容之一的单一品牌专卖店模式也如同雨后春笋般一下子都冒了出来。

        然而，消费大众的变化总是来得太快，当他们对行业的熟悉程度与日俱增，而对产品品牌的偏好又变得并不十分强烈时，现场的直观感受与消费知识的获取转而变得优先重要起来，比如说，当海尔、海信、长虹、康佳这几款彩电品牌在消费者心目中区隔并不明显时，专卖店的单一品牌、有限产品的“现场”就已经无法满足需要了，消费者需要在现场的反复比较感受中，对“看起来差不多”的产品品牌做出临时决策，于是，市场对整合上游生产制造企业的规模型渠道品牌的需求由此产生了。

　　纵观这一系列过程的变化，我们可以发现产业集中化实际上**是生产资源的整合，然后紧跟着产品品牌的单一竞争，**后发展成为产品品牌的整合，生产企业是这一过程的引导者，而真正的幕后推手是市场需求。企业虽然主导了这一过程的开始，而它的发展趋势却不是生产企业所能够控制的，产品品牌的整合任务**终交由渠道品牌来完成。

　　总之，不管怎么说，由市场需求推动的产业集中化趋势，在根本上对渠道品牌提出了要求，并为其诞生创造了先天条件。还是以家电行业为例，正是因为经过十几年前那几次中国家电的行业集中化运动（价格战、家电同业同盟等现象均成为当时社会的热门话题），客观上为苏宁、国美的诞生开辟了充裕的产业大环境。对照而言，地板行业仿佛也能从中寻找到自己的影子。

　　经销商自主意识使渠道品牌的崛起成为可能随着产业资源向优势企业的集中，那些规模实力弱而且缺乏独特核心能力的生产企业被迫出局，而曾经为这些出局企业提供经销代理的渠道商们也开始纷纷寻找出路。要么找到下一家企业，继续从事品牌的**代理销售，要么涉足生产行业，跨越价值链环节，使自己也变身成为上游生产厂家中的一员……，生产制造型企业的集中化趋势改变了传统意义上厂商之间的关系和力量对比。

　　而对于那些经销网络掌控能力强的经销商而言，如何**大化挖掘自有网络的价值，是他们思考得**多的问题。其他行业渠道品牌的成功，也深深刺激了他们的神经，实际上**的地板经销商早已开始了他们的尝试：多厂家多品牌的代理，多家门店的设置管理，对下游分销网络的强势掌控等等，以公司化为基础的地板“渠道企业”已经崭露雏形。

　　依照美国管理大师迈克尔?波特在其价值链分析模型中的阐述，随着现代商业的发展，渠道经销商作为产业价值链中一支独立的商业力量，伴随着其自身的不断壮大，必然会对整个产业价值链关系及留利分配提出相应的权利主张，在企业产品品牌**代理时期，这一主张主要表现为要求厂家在经销政策及服务支持上的**大化配合，到了渠道品牌崛起时代，权利主张就转变为要求确立完全平等的商业伙伴关系，更甚者则如同苏宁、国美一样，以**大化的企业产品铺货展示为砝码，挤压上游厂家利润空间，改写价值链留利分配格局以达到壮大自我的目标。当然，这种令众多经销商羡慕的“理想状态”并不是所有人都能达到。包括地板产业在内，渠道品牌的打造**是一个耗时间，耗精力并且需要不断在形式上进行探索的新兴商业模式，不要说在新模式下如何与厂家确立新型的合作关系，就光资金实力与管理能力，对目前地板经销商而言都是一个不小的挑战。