时间：2007-12-3 9:25:44 　来源：中国涂料信息网
　　
　　企业整体战略布局：两大方向2007年的夏季，中国涂料业的神经被一则各大媒体争相报道的新闻强烈刺激：经过一段时间的讨价还价，来自荷兰的全球**大油漆和涂料制造商——阿克苏诺贝尔出价118亿欧元收购全球排名第五的油漆和涂料制造商帝国化工（ICI）。作为这个交易的一部分，阿克苏诺贝尔以40亿欧元的价格把ICI的黏合剂和电子材料业务转卖给总部在德国的汉高公司（Henkel）。
　　收购ICI是阿克苏诺贝尔企业整体战略转型中至关重要的一步棋。据阿克苏诺贝尔官方网站介绍，其公司整体业务由三大块组成：医疗保健品、涂料和化学品。2007年3月21日，阿苏诺诺贝尔也是基于企业整体战略转型的需要，宣布将旗下的医药部门欧加农生物科技（OrganonBio鄄Sciences）以110亿欧元售予美国制药业巨头先灵葆雅（Schering-Plough）。至此，阿克苏诺贝尔整体业务方向集中在涂料和化学品两大板块。为了迅速巩固和壮大其涂料板块的业务，作为整体战略中的第二步棋，收购ICI自然成了理性之选。可见，2007年的“卖”和“买”，不过是阿克苏诺贝尔实施其企业整体战略转型中的两个步骤，接下来还会有第三步、第四步。

　　阿克苏诺贝尔把涂料业务作为其长远发展的重要组成部分，显然不是权宜之计。除了对中国涂料市场巨大的发展潜力看好外，阿克苏诺贝尔为了弄清世界涂料市场的未来发展，不惜花巨资请Euromonitor杂志对世界涂料市场进行了全面的分析和评估，评估的结果用阿克苏诺贝尔首席执行官HansWijer的话来说是：“其发展前景非常美妙乐观。”作为世界发展速度**快、市场容量第二的中国涂料市场，阿克苏诺贝尔进行了精心布局。虽然动作迟缓，错失良机，但接下来“快、准、狠”的组合拳，显示出世界涂料霸主的从容不迫，以后发制人、慢鱼吃快鱼的气势企图改变中国涂料业现在的博弈格局。

　　阿克苏诺贝尔**在中国经济**为发达的3个地域板块华北、华东、华南建立了3个生产基地，即华北的廊坊，华东的苏州和华南的广州。三大生产基地不仅可以对珠江三角洲、长江三角洲和环渤海商圈进行就近开发和配送，而且还可以辐射到大半个中国。可以预见，阿克苏诺贝尔在占领三大商圈后，扩张的步伐会逐渐转向正在发展中的中西部地区。

　　其次是通过两次收购来完善其品牌结构，一次是2005年9月收购广州涂易得涂料公司，一次是2007年8月收购ICI.阿克苏诺贝尔的高档品牌来威、ICI的中高档品牌多乐士和涂易得的中档品牌博丽组成了**佳的品牌组合，以利向竞争对手发起冲击和挑战。

　　市场竞争策略：三路出击现在，中国涂料市场的竞争格局较为稳定，由来威、派斯、宣威、佐敦、PPG等构成金字塔顶的高端阵营，由立邦、多乐士、华润等构成中高端阵营，由嘉宝莉、紫荆花、中华制漆、美涂士等众多国内品牌构成金字塔**坚实的基础阵营。从阿克苏诺贝尔首席执行官HansWijers在媒体上高调宣布的该公司到2012年时，在中国市场的年收入将达到20亿美元的**新战略性发展目标来看，其旗下的二大品牌来威、多乐士必然要在各自所在阵营中极力扩张，否则战略性的发展目标很难实现。在收购多乐士之前，这个目标还只是在2010年实现10亿美元的销售收入。

　　**路：来威PK派斯、宣威、佐敦、PPG，来威于上世纪的1998年正式进入中国以来，一直处于自然发展状态之中。其原因可以解释为：一方面，阿克苏诺贝尔把拓展的精力放在了产能布局、工业漆推广方面；另一方面，装饰涂料的发展战略不清晰，不明确。到底是通过有机增长，还是通过收购方式来实现，来威的管理层没有一个明确的定论。于是，作为装饰涂料的主打品牌，来威自上市以来一直乏善可陈。不过，从目前来威与竞争对手的综合比较来看，优势还是明显的。无论是实力、品牌，还是渠道、配送，均优于竞争对手。只要把这种优势放大，来威成为金字塔**的品牌指日可待。

　　第二路：多乐士PK立邦、华润第二路的擂台赛在三路之中**为激烈，胜负的结果直接决定阿克苏诺贝尔在中国市场上的成败。多乐士一方面要面对立邦的咄咄逼人，另一方面又要提防华润的奋力追赶，竞争压力可想而知。自2006年以来，立邦动作不断，先是花巨资投放新的品牌广告，更新品牌形象，继而招贤纳士进行渠道改革。华润涂料亦今非昔比，除了在木器漆上继续扩大优势外，其建筑涂料推行了5年之久的无气喷涂服务取得明显成效，缩小了与立邦、多乐士的差距。多年来，多乐士一直采用“跟随”策略，尤其在产品上。但此次立邦的出招不在产品上，显然无法快速跟进，要想在与立邦的博弈中获胜，多乐士需要重新审视自己的竞争策略。多乐士与华润相比，木器漆处于**弱势，近年来虽然加大了木器漆的推广力度，但收效甚微。同时，华润的无气喷涂推广对多乐士的建筑涂料地位也产生了威胁。但多乐士并不是没有机会获胜，在北京、上海、广州等大城市，多乐士的市场份额已经超过了立邦，这个经验是值得总结和推广的。华润虽然成长为第三，但品牌**度与多乐士还有一段距离。因此，可以预见，第二路的PK赛中，目前的竞争格局暂不会有大的变化。

　　第三路：博丽VS国内涂料品牌博丽是原广州涂易得公司的品牌，2005年被阿克苏诺贝尔全资收购。阿克苏诺贝尔看中涂易得公司的主要原因是其在华南的建筑涂料市场占有率位居前列。有数据表明，国内涂料市场70％的份额被数千个本土品牌瓜分。就目前博丽的销量和实力来看，虽然背靠阿克苏诺贝尔这棵大树，但与美涂士、华隆、花王等国内品牌相比，优势并不明显。除了在华南市场的建筑涂料稍占优势外，其品牌**度、渠道建设、市场推广与国内优秀品牌尚有差距。但此点也说明，博丽的成长空间无限。只要持续发力，跻身国内品牌前10相信不成问题。

　　对阿克苏诺贝尔品牌拓展的建议**路：来威来威想要在**路竞争中获胜，需要在产品、广告、推广方式等三个方面加大力度。从来威网站上公布的产品品种来看，建筑涂料有9个，木器涂料只有2个，简单的产品品种显然无法满足消费者的需求。要想在竞争中赢得先机，产品线的丰富是当务之急。到过来威经销商店铺的消费者都会看到一张POP，大致内容是阿克苏诺贝尔在过去一年中的涂料销量世界**，以此来告诉消费者，来威值得信赖。但对于不太了解涂料行业的消费者来说，这无疑是苍白的，甚至引来消费者的怀疑。经销商曾经抱怨，他们在导购过程中的自信，在消费者的无知面前毫无说服力。所以，来威要想证明自己是领导者，就必须用各种方式来宣传自己，提高**度。笔者的一位广州朋友**近在装修房子，涂料选择了派斯，是在一家建材团购网上购买的，吸引他的原因有时间、价格、品牌等方面。这个购买过程有一个因素值得关注，就是从了解、选购，到**后决定购买，他没有到过建材市场和超市，全部在网上搞定。也许这种新的消费行为值得来威研究，在推广方式上有更多选择。

　　第二路：多乐士多乐士在北京、上海、广州等大城市已经**于竞争对手立邦，这可以归功于多乐士长期稳定的销售政策。但正是这种稳定让多乐士除了在产品、广告、销售政策上采取“跟随”策略获益外，带给多乐士的还有缺乏创新、战略模糊、安于现状等不良后果。可以预见，多乐士下步应该会加大二三级市场的推广力度，以求全面胜过立邦。但从企业战略上来讲，多乐士需要审视自己多年来一直采用的“跟随”策略，毕竟收归阿克苏诺贝尔旗下后，在心态上又多了一份自信。这些年立邦之所以能够胜出多乐士，与其不断创新，不断改革，以中国涂料市场领导者的姿态引领涂料消费潮流不无关系。因此，在时机、实力、能力俱有，还采用“跟随”策略显然不合时宜。建议多乐士改变现有策略，站在世界涂料领导者的肩膀上，从战略与战术，全面与局部，创新与变革上，与立邦展开正面竞争。要想胜利就必须有“亮剑”的勇气，这是多乐士亟待改变的。

　　第三路：博丽从世界发达国家涂料发展的趋势来看，目前中国涂料市场上8000多家企业，1万多个品牌的现状将会得到改变，行业集中度将会提高，80％的市场份额被20％的品牌占领。投身阿克苏诺贝尔的博丽，正面临一个非常好的市场机遇，就是一些经过10多年积累的涂料经销商基于将来发展的考虑，越来越不满足于仅与国内一些民营企业的涂料品牌合作。他们无法预料民营企业涂料品牌的未来，担心有朝一日会拖累到自己。这些分布在全国三四级城市里的经销商，经过10多年的苦心经营，在实力、人脉、理念上较之初都有很大的改观。给博丽的建议，也是博丽需要做的，就是寻求与他们之中的佼佼者合作，快速建立遍布全国的渠道网络。