如果将中国木门从雏形到飞速发展的这段时期，按5 年一个时期来划分，大致分3 个阶段：1995 年-2000 年，以“装修材料杉木门白坯”为代表，趋向素门时代;2000 年-2005 年，装修成品化逐步成趋势，“白坯门逐步转型为套装门 ”；2005 年-2010 年是木门行业 飞速发展的5 年，生产规模不断扩大，市场扩大，竞争加剧，品牌建设和经营调整，开始进入企业家的视野。2010-2015 年，规模化生产将带来竞争的升级，行业也将逐步成熟，这个阶段或是洗牌前夜……

全友进军木门行业
　　——看关联企业投入木门的家居整合

        在住宅产业发达的国家，产业成熟度高，比如北美的加拿大、美国，亚洲的日本，还有欧洲的德国、法国等国家，很多企业都涉及建材、地产等多个领域，这样有利于产业配套、资源整合、降低经营风险。

        随着我国住宅产业的发展和城市进程的加快，建材家具市场在兴盛的同时，也在逐步趋向成熟，有部分企业看到木门行业的广阔前景，开始投入木门行业，以延伸产品线，这种现象更多地出现在一些关联行业，比如地板、家具、橱柜等。

　四川全友家私 和兄弟企业东金家具，看到中国木门迅猛发展，加之家具日益成熟，新近扩厂700 亩，开始规模化进入木门行业 ，加上原有影响力的家具、客厅家具、沙发生产资源，明显已逐步向“家居整合”模式转型。

　　再看浙江临亚集团，产业涉及地产、能源、家具，在2009 年也规模进入木门行业，定位“中国休闲木门、休闲家居”，与原来出口北美市场的户外家具进行产品配套，预计在未来2-3年，在国内市场以休闲木门和户外家具渠道合成，转型形成“临亚家居”品牌概念和模式。

　　记者点评：这些都是产业多元化和实力型企业，有可靠的资源和产业，可以支撑新产业的投入和发展。另外，规模级企业转型，必须考虑到自身现有经营资源和优势，还要结合行业和关联行业形势分析，如何延伸和关联投入，才能实现经营延伸转型的成功。

　本木木业 完成股改
　　——看门企管理模式的大转型

2010年以后，木门行业逐步倾向规模竞争和品牌经营，若在管理、市场、产品、品牌建设上跟不上行业转型的竞争带来的挑战，极有可能陷入被动局面。这个时候，就要做一些管理和经营上的“转型”。

四川本木木业 公司总经理蒲国辉先生在充分分析了自己的经营资源和所处状况后，结合行业对比了其他优势企业发展条件，发现若比规模，难以和一线品牌去竞争，如果规模投入发展，自身管理和资源又跟不上，风险加大。因此结合自身做实木多年的品牌影响和技术资源，将富美森打造成“以门为主，楼梯、仿古、家具配套的纯木家居模式”。从人力和人才角度分析，行业技术人才流失大，对经营稳定有很大影响，蒲国辉经过反复思考，和股东作了重大决策改变，采取员工股份制经营机制，这样，就调动了员工的主动性和责任心。2010 年8 月，本木完成股改，将员工利益、客户利益、企业利益充分结合在一起，经营面貌焕然一新。

　　记者点评：门企如何适应不断变化的市场，如何在竞争中**保持自己的竞争优势，无外乎自己求变。只有在企业管理模式、产品结构线、经营模式上不断创新，以自己的变化去适应市场，才能立足于市场，才能在未来的市场竞争中分得一杯羹